Vertrauen am Arbeitsplatz – Teil 2
Die drei Säulen des Vertrauens (und warum viele Führungspersonen sie ungünstig gewichten)
Du bist kompetent.
Du kümmerst dich um dein Team.
Du lieferst Ergebnisse.
Warum vertraut dir dein Team dann nicht vollständig?Ein häufig beobachtbares Muster
Führungskräfte konzentrieren sich darauf, ihre Kompetenz unter Beweis zu stellen, während ihre Integrität – die Übereinstimmung zwischen Worten und Taten – still und leise ihre Vertrauenswürdigkeit untergräbt.
Die Forschungsgrundlage
Das Drei-Säulen-Modell von Mayer, Davis und Schoorman (1995) ist keine neue Management-Phrase. Es ist eines der einflussreichsten Rahmenwerke in der Organisationsforschung, um zu verstehen, was jemanden vertrauenswürdig erscheinen lässt.
Das Modell geht davon aus, dass Menschen Vertrauenswürdigkeit oft anhand von drei voneinander trennbaren Dimensionen beurteilen:
- Kompetenz –> Kannst du liefern?
- Wohlwollen –> Hast du meine Interessen im Blick?
- Integrität –> Hältst du dich konsequent an Prinzipien und Versprechen?
Diese Wahrnehmungen von Vertrauenswürdigkeit bestimmen dann, ob Menschen bereit sind, dir zu vertrauen – Schwächen zu akzeptieren und Risiken einzugehen, um mit dir zusammenzuarbeiten.
Diese drei Faktoren gehören zu den wichtigsten Faktoren, die Vertrauensentscheidungen beeinflussen, obwohl ihre relative Bedeutung je nach Situation variiert (Dirks & de Jong, 2022).
Für dich als Führungsperson ist Folgendes wichtig:
Menschen beurteilen deine Vertrauenswürdigkeit oft in allen drei Dimensionen im täglichen Umgang miteinander.
Nicht nur in formellen Bewertungen oder bei grossen Entscheidungen.
Und hier ist ein Muster, das ich immer wieder beobachte:
Führungskräfte investieren oft zu viel in die Darstellung einer Dimension (in der Regel Kompetenz), während sie Lücken in einer anderen unterschätzen – insbesondere Integrität. Es lohnt sich, Ihr „Vertrauensprofil” in allen drei Dimensionen einem Stresstest zu unterziehen.
Säule 1: Kompetenz
Was es ist
Es geht um domänenspezifische Kompetenz:
Kannst du das tun, was du versprichst, was zu deiner Rolle gehört?
Verfügt du über die Fähigkeiten und Kenntnisse, um als Führungsperson zu liefern?
Das ist es, was dir die Beförderung eingebracht hat. Du warst die beste Analystin, der beste Verkäufer, die scharfsinnigste Strategin.
Aber:
Nur weil jemand gut in Strategie ist, heisst das nicht, dass er auch gut im operativen Geschäft ist. Fachwissen in einem Bereich lässt sich nicht direkt auf einen anderen übertragen.
Warum Führungspersonen sich darauf konzentrieren
Kompetenz ist die sichtbarste Säule. Das Projekt abschliessen. Die Zahlen erreichen. Check, check, check.
Nur, zu denken, dass Kompetenz gleichbedeutend mit Vertrauenswürdigkeit ist, ist falsch.
Ich habe talentierte Ingenieure gesehen, die in Führungspositionen befördert wurden und sich fragten, warum ihre Teams ihnen nicht vertrauten. „Ich bin der technisch versierteste Mensch hier. Warum vertrauen sie meinen Entscheidungen nicht?“
Weil eine technisch brillante Führungsperson, die keine zeitnahen Entscheidungen treffen kann, trotz ihrer Fachkenntnisse das Vertrauen verliert.
Wie man die Kompetenz stärkt
Zeige es durch Ergebnisse, nicht durch Referenzen.
Gebe Wissenslücken zu. „Ich weiss es nicht, aber ich werde es herausfinden“ schafft mehr Vertrauenswürdigkeit als vorzugeben, alle Antworten zu kennen.
Baue Kompetenz in Bereichen auf, die für dein Team wichtig sind. Wenn sie ein besseres Stakeholder-Management von dir benötigen, konzentriere dich darauf – auch wenn Strategie interessanter ist.
Säule 2: Wohlwollen
Was es ist
Wohlwollen ist echte Fürsorge. Willst du das Beste für deine Teammitglieder, auch wenn es dich etwas kostet?
Hier unterscheiden sich gute und grossartige Führungspersonen. Gute Führungspersonen schöpfen Wert aus ihren Mitarbeitenden. Grossartige Führungspersonen fördern ihre Mitarbeitenden – auch wenn das bedeutet, sie zu verlieren.
Warum Führungspersonen hier Schwierigkeiten haben
Anreize sind oft falsch ausgerichtet. Du wirst für die Leistung des Teams belohnt, nicht für individuelles Wachstum.
Zeitdruck verschlimmert die Situation noch: „Ich habe keine Zeit, mich um die Karriereentwicklung aller zu kümmern.“
Und es besteht die Angst, als „weich“ zu gelten.
Häufiger Fehler
Die Transaktionsfalle: „Ich gebe dir dein Gehalt. Du gibst mir Arbeit.“
Meiner Erfahrung nach neigen Menschen, die sich als austauschbare Ressourcen fühlen, dazu, nicht über das erforderliche Mass hinauszugehen. Sie tun, was verlangt wird, und nichts darüber hinaus.
Wie man Wohlwollen stärken kann
Führe Einzelgespräche über sie, nicht über Projekte. Was möchten sie lernen? Wo möchten sie sich weiterentwickeln?
Setze dich für Wachstum ein – auch wenn das bedeutet, sie zu verlieren. Wenn du jemandem hilfst, in ein anderes Team befördert zu werden, spricht sich das herum: „Sie kümmert sich wirklich um unsere Karrieren.“
Merk dir persönliche Details. Es kostet nichts, sich daran zu erinnern, dass das Kind von jemandem ein Fussballturnier hat. Es zeigt, dass du sie als Menschen siehst, nicht als Ressourcen.
Eine mächtige Frage
Frag: „Was möchtest du in 3 Jahren machen, was du heute NICHT machst?“
Dann hilf ihnen tatsächlich dabei, dorthin zu kommen. Schaff Möglichkeiten. Bring sie mit Mentoren zusammen. Gib ihnen anspruchsvolle Projekte.
Beispiel
Ein Ingenieur wurde zum Teamleiter befördert. Bei der Budgetplanung musste er sich entscheiden, ob er einen zusätzlichen Ingenieur einstellen (was seine Lieferzahlen verbessern würde) oder drei Nachwuchskräfte zu einer teuren einwöchigen Schulungskonferenz schicken sollte (was keinen unmittelbaren ROI bringen würde).
Er entschied sich für die Schulung. In diesem Quartal verlangsamte sich seine Lieferleistung, da ihm eine Woche lang drei Mitarbeitende fehlten und er zusätzliche Arbeit selbst übernehmen musste.
Aber diese drei Junior-Ingenieur*innen kamen voller Energie und mit neuen Fähigkeiten zurück und sagten allen: „Er hat in uns investiert, obwohl er einfach seine Zahlen hätte verbessern können.“ Ein Jahr später waren alle drei noch in seinem Team – und zwei von ihnen lehnten Angebote von Wettbewerbern ab.
Säule 3: Integrität
Was es ist
Integrität ist konsistentes Verhalten: Stimmen deine Worte mit deinen Taten überein? Hältst du deine Versprechen? Sind deine Werte konsistent?
Dies ist die Säule, die viele Führungspersonen unterschätzen.
Warum dies entscheidend ist
Vertrauen geht nicht nur durch grosse Vertrauensbrüche verloren. Oft geht es durch kleine Unstimmigkeiten verloren, die sich summieren:
Kleine Versprechen:
- «Ich werde bis Freitag antworten» → Schweigen bis Dienstag
- «Euer Feedback ist wichtig» → Umfrage-Ergebnisse werden ignoriert
- «Work-Life-Balance ist wichtig» → Obligatorische Meetings um 18 Uhr
Die Kluft zwischen Worten und Taten:
- Werte sagen „Innovation“ → Bestrafung von Fehlern
- “Wir sind transparent“ → Informationen fliessen nur in eine Richtung
- „Menschen stehen an erster Stelle“ → Entlassungen per E-Mail ohne Vorwarnung
Wo Führungspersonen oft scheitern
Viele Führungspersonen haben nicht vor, inkonsequent zu sein. Sie machen Versprechen, wenn sie optimistisch sind, und vergessen sie dann oder stufen sie als weniger wichtig ein.
Das Problem: Dein Team verfolgt diese Muster konstant.
Ein gebrochenes Versprechen? Verzeihlich. Ein Muster? Das wird zu einer Charakterbewertung.
Wie man Integrität stärken kann
Behalte deine Versprechen im Auge. Schreibe sie auf. Richte Erinnerungen ein. Viele Führungskräfte machen beiläufige Zusagen und vergessen sie dann.
Versprich weniger, liefere mehr.
Es ist besser zu sagen „Ich versuche es bis Freitag, aber es könnte auch Montag werden“ und dann am Donnerstag zu liefern, als Freitag zu versprechen und erst am Montag zu liefern.
Wenn du etwas nicht liefern kannst, erkläre es frühzeitig. Schweige nicht. Schweigen verstärkt in der Regel den Verstoss.
Überprüfe die Übereinstimmung der Werte. Was sagst du, dass du wertschätzt? Schau dir deinen Kalender an. Wofür verwendest du deine Zeit? Wenn du sagst, dass „die Entwicklung der Mitarbeiter entscheidend ist”, aber seit Wochen keine sinnvollen Einzelgespräche mehr geführt hast, ist das eine Diskrepanz zwischen Worten und Taten.
Beispiel
Eine Teamleiterin versprach ihrem Team: „Wir behalten die volle Flexibilität beim Homeoffice bei – ich werde euch nicht bitten, ins Büro zu kommen, es sei denn, es ist unbedingt notwendig.“
Drei Monate später kündigte sie an, dass dienstags und donnerstags die Anwesenheit im Büro verpflichtend sei, weil „die Geschäftsleitung mehr Zusammenarbeit sehen möchte“.
Technisch gesehen hatte die Unternehmensleitung ihre Prioritäten geändert. Aber ihr Versprechen war uneingeschränkt gewesen. Die Teammitglieder fühlten sich überrumpelt. Zwei von ihnen kündigten innerhalb von sechs Monaten und gaben in ihren Austrittsgesprächen „gebrochenes Vertrauen“ als Grund an.
Ein besseres Versprechen wäre gewesen: „Ich werde mich für Flexibilität beim Homeoffice einsetzen, kann dies aber nicht garantieren, wenn sich die Unternehmenspolitik ändert. Ich werde euch so früh wie möglich informieren, wenn sich etwas ändert.“ Das wäre in diesem Moment weniger beruhigend gewesen. Aber es wäre ehrlich gewesen – und ihre Integrität wäre gewahrt geblieben.
Schnelle Selbsteinschätzung
Dies ist ein Reflexionsinstrument, das dir dabei hilft, über dein Vertrauenswürdigkeitsprofil nachzudenken. (Für ein genaueres Feedback solltest du anonyme Mitarbeiterbefragungen und validierte Vertrauensskalen verwenden.)
Bewerte dich selbst (1–10):
Kompetenz: Erfülle ich konsequent die Bedürfnisse meines Teams?
Wohlwollen: Glauben sie, dass ich ihren Erfolg will?
Integrität: Gibt es eine Diskrepanz zwischen dem, was ich sage und dem, was ich tue?
Eine häufige Verzerrung bei der Selbstbewertung, die ich beobachte:
Viele Führungspersonen bewerten sich selbst mit hoher Kompetenz (8–9), mittel bei Wohlwollen (6–7) und mit hoher Integrität (8–9).
Aber frag dich dann:
„Wenn ich mein Team anonym fragen würde: ‚Halte ich immer meine Versprechen?‘ – was würden sie sagen?“
Wenn du dir unsicher bist, ist diese Unsicherheit deine Antwort.
Eine Massnahme für heute
Wähle deine schwächste Säule aus.
Kompetenz: Frage jemanden: «In welchem Bereich wünschst du dir, dass ich als Führungskraft stärker wäre?»
Wohlwollen: Plane ein Einzelgespräch, das sich ausschliesslich um die Karriereziele einer Person dreht.
Integrität: Überprüfe deine Versprechen der letzten zwei Wochen. Halte dich an alle, mit denen du heute im Rückstand bist.
Nächstes Mal: „Psychologische Sicherheit: Die Geheimwaffe des Vertrauens“
Quellen
Dirks, K. T., & de Jong, B. (2022). Trust within the workplace: A review of two waves of research and a glimpse of the third. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 9, 247-276.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734.
Kim, P. H., Ferrin, D. L., Cooper, C. D., & Dirks, K. T. (2004). Removing the shadow of suspicion: The effects of apology versus denial for repairing competence- versus integrity-based trust violations. Journal of Applied Psychology, 89(1), 104-118.